今年4月，青岛科捷机器人有限公司在省外布局的第一家子公司——苏州科立捷智能装备有限公司已经建成投用。创始人陶喜冰和他的团队为科捷设计的全国化战略布局正在一步步变成现实。
成立于2008年的科捷，已经从早期生产注塑机械手和龙门机器人的单一产品企业，发展为工业机器人、自动化物流设备及以智能装备为核心的工业4.0解决方案服务商。
它是国内第一家拿到日本丰田订单的机器人企业，也是富士康在中国大陆机器人领域的重要合作伙伴。
“随着制造业转型升级的到来，未来的机器人市场在中国。我们在国内机器人应用领域探索了20年，更懂中国市场和用户需求。我们不仅想在3至4年内实现主板上市，更重要的，我们要做中国智能制造第一联想度企业——只要有企业想建智慧工厂，第一个想到的就是科捷。”陶喜冰说。
20年技术和市场经验沉淀
1998年，在海尔工作了5年的陶喜冰接到一个新任务——与哈尔滨工业大学一起，筹建哈尔滨海尔哈工大机器人技术有限公司。
作为当年国家最早一批863计划机器人产业化基地，公司在2004年研发生产出国内第一台全伺服注塑机械手，填补了当时国内市场的一大空白。
2008年，陶喜冰与团队创办了青岛科捷自动化设备有限公司，公司在2010年被上市公司软控股份收购，成为软控旗下的全资子公司。
对传统劳动密集型的中国橡胶轮胎产业进行智能化改造，是陶喜冰的团队加入软控后的主攻方向。背靠软控的轮胎橡胶行业资源，科捷的年产值过亿元，形成了3C（计算机、通信和消费类电子产品）、橡胶轮胎和木工等三大主要业务板块，主要产品为注塑机械手、龙门机器人、分拣机器人、AGV等单机产品，其中注塑机械手和龙门机器人的产销量位列全国第一。
2014年前后，面对中国制造转型升级的大势，陶喜冰和团队开始进行产品和业务上的调整，从做单机为主，转向为大型制造企业提供智慧工厂和整厂自动化，包括硬件、软件，自动化、信息化、系统解决方案等全套产品。
“我们想要做中国智能制造第一联想度企业，科捷将业务瞄准所有行业的智能制造，专注橡胶轮胎的软控已经无法为科捷提供完全的支持。”
2017年，陶喜冰和团队以科捷自动化的子公司科捷机器人有限公司为载体，进行了“二次创业”。科捷机器人在股权结构调整后，陶喜冰和团队成为公司的控股股东。在2017年底到2018年初的短短时间里，科捷迅速完成了两轮融资，先后获得高新创投、高创澳海等近亿元的融资，公司估值超过3亿元。
保持高端市场领先优势
20年的积累，让科捷在技术积累上有着自身较为明显的优势。2004年，当国内机器人企业还停留于电动、气动机械手时，陶喜冰和团队就敏锐洞察市场变化，在国内首先研制出全伺服机械手，并借此拿下第一个大客户富士康。
“当时，富士康使用的都是日本公司的机械手，对于国产伺服机械手并没抱很大希望。我们在一个月之内，拿出了一款基本达到日本水平指标的改进产品，富士康在试用之后非常惊讶，对于合作的事真正认真起来，开始跟我们详细讨论方案细节问题，多次改进测试之后，终于拿出了符合富士康要求的伺服注塑机械手。”陶喜冰说道。
全伺服注塑机械手的成功，迫使日本同类产品的价格大幅下降了一半。五年内，富士康机械手订单全面转向科捷公司，累计采购达3500多台。从2011年开始，科捷还拿下富士康公司Iphone4至IphoneX系列手机订单，为其提供手机成型工序的整厂自动化。
同样依靠产品的技术、品质和价格优势，科捷较早开始与丰田公司合作。由于试用体验良好，丰田大陆企业将科捷的产品推荐给日本总部，由此创下国内机器人出口丰田的第一单。
科捷在早期用领先于时代的明星产品打入高端市场，又在日后发展中较早地面向制造业转型升级进行战略调整，为高端用户提供智慧工厂和智能制造解决方案，始终保持着在高端市场的领先优势。
抓住行业第一名开拓发展空间
据IFR（国际机器人联合会）预测，随着产业转型升级需求，人力成本上升，以及国家政策扶持，2017-2022年中国工业机器人增速将达30%以上，到2022年工业机器人年销售量超过27万台。国家统计局数据显示，2018年5月工业机器人产量13659台，同比增长35.1%。
高创澳海总经理白瑞明分析国内机器人市场时表示：“日本、美国、韩国、欧洲是全球工业机器人市场的传统领导者，素有工业机器人‘四大家族’之称的发那科、安川电机、ABB、库卡，在机器人核心部件伺服电机、减速器等领域占据主导地位。而国内机器人企业大多以单元产品供应商为主。”
白瑞明表示，高创澳海投资科捷的一个重要原因就在于，科捷专注于成套装备的研发、生产。与单元设备供应商相比，成套装备供应商的综合技术能力更强。除了生产各类单元产品，还具有产品设计能力和项目经验，对行业用户理解更加深刻。
“科捷的产品线符合当下制造业转型升级的趋势，设备交付周期短，售后服务周到，能及时地满足客户方案调整及配套设备的需求。”白瑞明说。
2018年上半年，科捷完成营收近2亿元，利润1000万元左右。在谈到下一步发展时，陶喜冰也认为最大的挑战来自于如何快速做大做强。
“想要把市场做大，就要拥有未来的发展空间，因此不能跳到小池塘里，从一开始就要跳到大海里。”
陶喜冰有自己的一套“消费等级”理论，他将工业机器人所对应的终端产品市场划分成百万级、十万级、万级和千级。
“百万级就是住房，这个我们不做。十万级是汽车消费，我们在这个领域做汽车零部件，拥有丰田、福特、大众等用户。万级是家居行业，这是我们布局的一个重点行业，目前有宜家等客户。千级是3C、家电，我们有富士康、美的、格兰仕等客户。”
在这个宏大架构之下，陶喜冰提出了操作层面的“1+3+N”。“在看中一个主流行业之后，我们先把行业第一名抓住，提供机器人和解决方案、集成应用。把1做完，再做行业前3名、行业巨头，验证机器人的可靠性、寿命、精度，把1中的产品和服务进行规范化、标准化和系列化，形成行业解决方案，之后再向N，即整个行业来推广。”（来源：青岛日报）
