三年后故地重游的加里·哈默，没料到在自己在海尔的演讲行将结束时，会遇到如此“棘手”的问题。“海尔CEO和其他CEO有什么不同？”一位海尔的忠实用户将皮球踢向这位当今商界战略管理的领路人。后者略显迟疑，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏此时就坐在台下。“这个问题太难了。”但加里·哈默并不打算敷衍，他略作思忖给出了答案：“（他）要建立一个适合未来的公司，适合未来的组织。”
不过，这并不是加里·哈默此行遇到的最大难题。2月19日，面对包括海尔集团领导、领域主、平台主、圈主、小微主，还有利益攸关方在内的300多名听众，加里·哈默将过去几天在海尔进行调研的所历所闻凝聚成一个多小时的总结。2013年他带着“人单合一双赢模式如何发展”的疑问来到海尔，如今他惊讶于海尔正在把重心从自主经营体转向小微，张瑞敏思考的是创建一个各方共赢的生态圈。给出判断之前，加里·哈默非常谨慎，因为预测一个组织在未来5年或10年是否成功实在太难。但海尔去除顶层设计、发挥每个个体单元最大主观能动性的实践给了加里·哈默信心，“我觉得海尔成功的可能性非常大。”他说。
加里·哈默的考题
在19日下午的演讲中，加里·哈默给观众抛出一个有趣的考题：当比尔·盖茨遇到乔布斯、拉里·佩奇、马克·扎克伯格会碰撞出怎样的创造力火花？在那张加里·哈默绘制的树型图中，最上面是微软的创始人，其余三人位居下方被设定为微软的副总裁。
在加里·哈默看来，这种传统的分级式管理树型图预示了危险的结局，想象中火光四溅的创造力也不存在。“它默认最上面的领导人智慧高于下面中层领导人或者下面的雇员。”加里·哈默断定这样的组织结构将失败，因为“所有决定都要上层人来做”。
事实上，曾经构筑了一个科技帝国的微软，过去20年在许多领域总是晚人一步。“领导人的智慧有时候受限于他所在的时代，不能让整个企业的创新力受限于最顶层领导人的智慧边界。”加里·哈默强调，“创造者也好，商业人士也好，一定要把所有人的创造力发挥出来。”
向外界公开描述第二次海尔之旅的收获前，加里·哈默与张瑞敏有过一次深入的沟通，张瑞敏向他介绍了在动态化的世界中海尔是怎么应对上述挑战的。
身躯庞大的海尔去层级化之后，正在转变为一个平台，上面聚集了3800多个节点小微和数百万微店。企业不再自成体系，而是网络互联中的一个节点，这个节点可以互联互通各种资源。每一个海尔员工从雇佣者变成了创业者，可以在海尔平台上创业，直接面对用户，创造价值。“领导者必须把你的权力全部让渡给部下。”张瑞敏告诉加里·哈默，他是海尔的首席设计师而非战略师。
加里·哈默惊讶于这种颠覆式的巨变，这比他三年前在海尔看到的还要震撼，“没有一个公司像海尔这样大规模有中央计划地来推动管理方面的创新”。
管理的创新与重塑
加里·哈默在商业思想上的巨大贡献之一来自于他提出的“核心竞争力”的概念，它更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。加里·哈默希望探究到海尔从自主经营体模式转到小微背后原因和驱动力，从而找到隐匿其后的核心竞争力。
“我们这个年代最大的关键是创造力和组织之间的博弈、角力，我觉得组织架构是最重要的。”加里·哈默细数过去120年全球工业发展的成功者，包括福特、通用、丰田。但是之后呢？在他看来，大型组织的核心能力缺失，已经是全球性的模式问题。“人们好像变成了机器人，他们的天赋完全没有运用。”
目睹了众多失败案例之后，加里·哈默从海尔转型的实践中发现，大企业可以兼具敏捷性和创造力。张瑞敏关于“变与不变”的观点加深了他对自己判断的信心。张瑞敏告诉加里·哈默，海尔正在变成两个圈，内部并联生态圈，所有串联部门变成并联，外部是用户的体验生态圈，两个圈是融合到一起的；从1984年创业开始，海尔一直不变的是“企业即人”，“人是第一有创造力的”，要把人的积极性发挥到最大。对此，笃信150年来企业管理精神都和人性相悖的加里·哈默心有戚戚焉，“你要建立一个适合未来的公司，适合未来的组织，必须要确保这个组织是适合人类人性的”。
对于海尔的做法，人力资源管理大师戴维·尤里奇表示过疑虑， “不可能做到”“怎么可能每个人都变成创客”。张瑞敏的回应是，我们不是把每一个人都变成创业者，而是把所有创业者变成我们的员工。
加里·哈默相信，海尔的管理重塑和创新能够转化为外部的竞争力和竞争优势，这一点已经显现，2015年海尔集团利润同比增长20%，有超过100个小微年营收超过亿元，22个小微引入风投，12个小微估值过亿。加里·哈默说，他希望听到在海尔这个平台上的员工自信地喊出“我们可以改变世界”，“要有这样激情创造力的员工才是（海尔）真正的核心竞争力”。
相较瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔对于海尔管理重塑的不吝溢美“我们心目中的未来理想的组织形态，以及不仅在中国，甚至全世界的领袖企业标杆”，加里·哈默虽然谨慎但还是给出了预测，“已经是全世界最好之一的管理公司”海尔“成功的可能性非常大”。
（邱江勇）
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