关于互联网转型的趋势，王冠雄用柳传志先生所用的词汇“拐大弯”来形容。他把互联网时代比喻成一个高速运转的弯道，认为传统企业转型的路径无非两种——U型转弯或L型转弯。当企业开始呈现下滑的颓势，若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了，成为一个上扬的曲线；若是拐得不好，就直接掉下悬崖——翻车了。不转型等死，瞎转型找死。
那么传统企业究竟该怎么做，才能转出漂亮的U型转弯呢？王冠雄给出了这样的观点：“互联网发展到今天，开始呈现出一个至关重要的特征：重。‘重’包括四个层面的含义：互联网企业与实体经济的重度融合、转型战略上的重度垂直、组织文化上的重度竞争、重度连接和重度势能。”而近些年在转型上颇有成效的传统企业，无疑都遵循了互联网的“重度”特征，并将之运用到了自己的商业模式中。
针对当下互联网的“重度”现象，王冠雄还为企业转型提出了一剂良方，就是“重创新”的方法。他认为企业在转型过程中，做到“重创新”必须立足于三个依据：第一，立足行业属性转型；第二，根据商业链条的逻辑去转型；第三，根据企业自身DNA去转型。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾经在接受访谈的时候表示：“没有哪一个企业不经过折腾就能成功。”王冠雄认为海尔“折腾”的一大特点就是“重创新”，即敢于主动打破传统，以自我颠覆的方式适应互联网时代，他结合海尔的转型之道，做出了详细的分析：
1 企业内部的生态变重
海尔这两年连续裁员，把员工从9万裁到了6万，去掉了将近30%的人，就表现出这样一个转型特点：把公司做小，把生态做大。海尔的9万人实际上都可以被视为“创业者”，由企业提供独立的品牌，按照不同的业务单元分成一个个单独核算的个体，看似散乱，其实是一种完美的自然生态，兼具多样性和竞争性。
同时，海尔将原本的物流改造成了“车小微”，以APP管理员工，让“在册”员工变成了“在线”员工——他们通过APP自主进入，自主抢单配送。
海尔原本的物流是“高峰期忙死，淡季闲死”，但是薪水却一直是固定，而社会上其他小企业则要花高薪去聘用物流。但是通过车小微的改造，员工既可以接海尔的订单，也可以接其他企业的订单。企业的成本降低了，员工挣的钱翻了两三倍。这就是用互联网思维来改造企业内部，将呆板的工厂改造为类生态的环境。
2 海尔线下用户的切入变重
车小微不仅改造了海尔内部的生态环境，更改造了海尔与线下用户的关系。
有一个小故事是这样的：有个车小微的司机去送货，但是因为赶时间就遗漏了开机验屏的步骤，于是顾客就在APP上给他打了差评。以往，工作人员接收到顾客的反馈起码要2~3天，但是这次，这位司机才刚走到路口，手机就“叮”的一声接收到了“差评”通知。而一个差评，意味着APP将在接下去一天停止给你推送订单。于是这位司机马上调头返回顾客家里道歉，希望可以恢复好评。企业和用户的交互更有效率，相对应地，其切入也就随之变重，用户黏度自然而然增高。
3 敢于尝试势能营销
很多男性读者应该知道，在京东上有一本非常火爆的笔记本——雷神，其正是海尔旗下的品牌。最初，京东众筹不赞成以“海尔”这一品牌进行众筹，因为大众对于海尔做笔记本多得是犹豫和怀疑。雷神的组员们听了，心里挺不是滋味，也怕难以和海尔交代。谁料海尔却很积极：“为什么不可以？你们是创客，你要根据互联网市场的规律去玩，其他的你们都不用担心。”于是，笔记本工作组大受激励，开始讨论给这款笔记本的新名字。恰好那段时间雷神系列电影大获成功，这款游戏笔记本又是针对热衷网络游戏男性玩家的，于是取名雷神。推出以后，不仅这款笔记本大获成功，其背后的海尔品牌也备受肯定。
从海尔的例子可以看出，转型并不是休克式、完全推倒重来的，而更像服下“互联网”这一剂良药，用互联网来治理、调试自己商业体中的沉疴旧疾。
(原文发表于“吴晓波频道”微信公众号wuxiaobopd)
